بادبان – روزنامه نیویورکتایمز در یکی از تازهترین شمارههای خود، مصاحبه کوتاهی از «نیک فاستر» کارشناس خبره آیندهپژوهی را به مناسبت چاپ کتاب تازهاش منتشر کرده است. فاستر مسئول میز آیندهپژوهی در بزرگترین شرکتهای فناوری جهان بوده است و نظر به اهمیت حوزه مطالعه و فعالیت این متخصص نامدار، در ادامه برگردان فارسی این گفتوگو را برای مخاطبان گرامی بادبان منتشر کردهایم.
نیک فاستر خود را آیندهپژوه نمینامد. بله، او در شرکتهایی چون نوکیا، سونی، دایسون و اپل برای ترسیم آینده کار کرده است. و همچنین به عنوان رئیس بخش طراحی در گوگل ایکس – «کارخانهٔ ایدههای بلندپروازانه» که به خلق ایدهٔ خودروی خودران و عینک هوشمند آلفابت کمک کرد. اما او میخواهد خود را از بار معنایی این عنوان شغلی دور نگه دارد و این منظور میگوید: «به نظر میرسد تمایلی وجود دارد تا افرادی را که این کار را انجام میدهند، در یک قالب کلیشهای قرار دهند، گویی هدفشان صرفاً یک جاهطلبی یا نمایش یک ویدیوی تبلیغاتی است». از دیدگاه او که در کتاب بعدیاش با عنوان (Could Should Might Don’t) توضیح داده شده، ترسیم یک مسیر در میان عدم قطعیت و توسعهٔ سریع فناوری، نیازمند رویکردی دقیقتر است.
مشکل رویکرد معمول شرکتها در برخورد با آینده چیست؟
به نظرم این مهارتی است که تقریباً در همهٔ کسانی که با آنها کار کردهام، رشد نکرده است. شما ممکن است در جلسهای با افرادی با مدرک دکترا یا کسانی که شرکتهای میلیارد دلاری را رهبری کردهاند، نشسته باشید. وقتی آنها دربارهٔ «اینجا و اکنون» صحبت میکنند، بسیار تجربی و جزئینگر هستند. برای هر سؤال یا نظری باید یک پاسخ مستدل وجود داشته باشد. اما وقتی شروع به صحبت دربارهٔ آینده میکنید، مردم فوراً به سراغ فیلم و سریالهایی مانند «ماتریکس» یا «جتسونها» یا ماشینهای پرنده میروند که از نظر من، این نشاندهندهٔ فقدان دانش، دقت و توانایی در آن حوزه است.
وقتی تلاش میکنید یک شرکت را متقاعد کنید که این نوع کار، همانطور که شما نوشتهاید، «از نظر تجاری به اندازهٔ فروش، مشارکتها و سرمایهگذاریها اهمیت دارد»، چه میگویید؟
این کار بسیار بسیار دشوار است، بهویژه در سازمانی که مبتنی بر معیارها و شاخصهاست، زیرا آنچه من اساساً دربارهٔ آن صحبت میکنم، فرهنگ است. در بسیاری از کارهایی که من انجام دادهام، شما نمیتوانید به محصولی در بازار اشاره کنید و بگویید: «این محصول به خاطر کاری که نیک هفت سال پیش انجام داد، اینگونه است». اما چیزی که میدانم این است که شرکتهایی که برای تفکر در بازههای زمانی طولانیتر سرمایهگذاری و وقت صرف میکنند، معمولاً شکستهای کمتری نسبت به شرکتهایی دارند که فقط برای عقب نماندن و جلو زدن در رقابت هستند.
آیا فکر میکنید حجم عدم قطعیتی که از سوی واشنگتن [دولت] میآید – اینکه شرکتها نمیدانند هزینههای ورودیشان یا مقرراتشان چه خواهد بود – آنها را مجبور کرده است که بیشتر به آینده فکر کنند؟
امیدوارم اینطور باشد. دو راه برای پاسخ به عدم قطعیت وجود دارد. یکی این است که بگوییم: ما هیچ چیز نمیدانیم، پس تلاش برای کشف آینده بیفایده است. بگذار ببینیم چه میشود. راه دیگر این است که تلاش کنید تا گستردهترین طیف ممکن از سناریوهای آیندهٔ بالقوه را پیش روی خود قرار دهید. چیزی که من آن را «آیندهپژوهی باید» (should futurism) مینامم، مبتنی بر قطعیت است: استفاده از روندهای تاریخی برای ترسیم خطوط نقطهچین به سمت آینده و این همان روشی است که در گذشته با استراتژی کسبوکار برخورد کردهایم. اما من فکر میکنم اکنون، چون دنیای ما بسیار بیثبات، نامشخص و پیچیده است، گفتن اینکه آن نقطه روی نمودار در سال ۲۰۲۷ وجود خواهد داشت، به نوعی بیمعنی است – این حس را میدهد که اعتبارش کمتر و کمتر میشود. آن خط نقطهچین، داده نیست، یک داستان است.
من میفهمم که چرا پیمودن این مسیر برای شرکتها وسوسهانگیز است – آنها عمر خود را در صفحات گسترده (spreadsheets) میگذرانند. این رویکرد چه چیزی را نادیده میگیرد؟
دنیا فوقالعاده بیثبات است. یک کشتی ممکن است در کانال سوئز گیر کند یا «اپرا وینفری» ممکن است چیز وحشتناکی دربارهٔ شرکت شما بگوید و آنگاه تمام دادههای شما کاملاً بیربط و اشتباه از آب در میآیند. چیزهای واقعاً جدید معمولاً از خطوط روند قبلی پیروی نمیکنند.
شما در کتابتان از طرح ایلان ماسک برای ایجاد یک کلونی در مریخ به عنوان مثال استفاده میکنید.
اعداد نوعی صلابت در خود دارند که باعث میشود بسیار منطقی به نظر برسند، حتی زمانی که چیزهایی که اندازهگیری میکنند شاید اینطور نباشند. بنابراین، من فرض میکنم ایلان ماسک بلند میشود و میگوید این کار به این دلیل نیست که او رویای زندگی در مریخ را در سر داشته است. اگر او به آمار و ارقام نگاه کند، انجام این کارها از نظر عددی توجیهپذیر است.
اگر شما در جلسهٔ ارائهٔ آن طرح بودید، چه چیزی را به بحث اضافه میکردید که با نگاه تکبعدی به اعداد نادیده گرفته میشود؟
من نمیگویم این کار درست یا غلط است، اما به اندازهٔ کافی به جوانب دیگر نگاه نمیکند. برای مثال، کارهای دیگری که ممکن است انجام دهیم چیست؟ ما ممکن است دریاها را مسکونی کنیم. ممکن است سیستمهای دفاعی بسازیم که از برخورد سیارکها به زمین جلوگیری کنند. تنها کاری که من میکردم این بود که بگویم: من دلیلی برای شک کردن به دادههای شما ندارم، اما این یک داستان است و اگر قرار است این داستان مفید باشد، باید غنیتر شود.
شما نسبت به نوعی رویکرد هیجانزده و پر زرق و برق به تفکر دربارهٔ آینده هشدار میدهید. به نظر میرسد پرهیز از این رویکرد هنگام فکر کردن به هوش مصنوعی بسیار دشوار است.
ما تمایل داریم به آینده به عنوان مکانی از افراط و تفریط نگاه کنیم؛ در مثل آیندههای فانتزی، فرارگرایانه و تکنوکراتیک آرمانشهری یا آیندههای فاجعهبار و فروپاشی ویرانشهری. و این روند برای مدت بسیار طولانی ادامه داشته است.
بنابراین اگر این مسیر را از گذشته تا به امروز دنبال کنیم، دنیا باید در یکی از این دو نقطهٔ پایانی قرار میداشت، اما اینطور نیست. همه چیز در میانه است. همه چیز پیش پا افتاده و عادی است. ما سگها را برای پیادهروی میبریم. زانویمان میپیچد. چسب زخم میزنیم. زندگی به نوعی معمولی است. فقط مفهوم «معمولی بودن» تغییر میکند. هوش مصنوعی یک فناوری فوقالعاده تحولآفرین است. اما اگر ما ناگهان به پنج تا ده سال آینده جهش کنیم، شیوههایی که واقعاً با آن زندگی میکنیم و تغییرات حاصل از آن، کاملاً عادی به نظر خواهند رسید.
برای من دشوار است که در فکر کردن به تمام چیزهایی که ممکن است در آینده اشتباه پیش بروند – چیزی که شما آن را «آیندهپژوهی نه» (don’t futurism) مینامید – گیر نکنم.
من فکر میکنم این وظیفهٔ شرکتهاست که دربارهٔ آینده به شیوههایی صحبت کنند که صرفاً خوشبینانه و سطحی نباشد. اگر بگویید: «این آینده است و عالی خواهد بود»، هیچکس شما را باور نمیکند. هیچکس فکر نمیکند شما جدی هستید. هیچکس شما را مسئولیتپذیر نمیداند. من دوست دارم نسل جدیدی از مدیران را ببینم که میگویند: ما میخواهیم دنیایی اینچنینی بسازیم. ما همچنین آگاهیم که واقعاً همه چیز را نمیدانیم و عدم قطعیتهایی وجود خواهد داشت که ممکن است ما را به دردسر بیندازند. ما ممکن است بر این گروهها از مردم یا این صنایع یا این مکانها تأثیر منفی بگذاریم و تمام تلاشمان را میکنیم تا این موضوع را حل کنیم.
بهویژه شرکتهای فناوری – اما فقط آنها نیستند – در حال حاضر نسخهای از آینده را میفروشند که بیش از حد یکجانبه است. حتی ثروتمندترین شرکتهای جهان نیز فقط واژگان قلمبهسلمبهای مانند «ابرهوش» و «رباتیک» را پشت هم ردیف میکنند. بسیار خب، بیایید فرض کنیم قرار است در خانهٔ همه ما ربات وجود داشته باشد. بیایید پنج ساعت دربارهٔ آن صحبت کنیم. قیمتشان چقدر خواهد بود؟ آیا میتوانم آنها را تعمیر یا بازسازی کنم؟ چه کاری انجام میدهند؟ با تمام آن افرادی که آن مشاغل را انجام میدهند چه کنیم؟ اما به نظر میرسد هیچکس به اینها علاقهای ندارد، زیرا یک تیتر خبری وجود دارد که میگوید فلان مدیرعامل، وجود رباتهای خانگی را تا سال ۲۰۲۷ پیشبینی میکند.
